A bérminimum vitában az általános közgazdaságtudományi alapvetés, hogy a magasabb bérek kényszerű leépítésekkel fognak járni, és a legvédtelenebb munkaerő (alacsonyan képzett, fiatal, nő, etnikai kisebbség stb) fog kiárazódni a munkaerő piacról. A makroökonómiai vita vég nélkül folytatódik a pro és kontra példák összevetésével. Azonban nagyon kevesen vizsgálják meg a kérdést a nagyvállalatokon belül. Valóban csak létminimum alatti fizetésekkel tud nyereségesen üzemelni egy árversenyben érdekelt nagyvállalat? Vagy nyugodtan megkövetelhetik a szakszervezetek a tisztességes béreket, mert egy vállalatnak valójában mindig sokkal több mozgástere van, mint a leépítés, amit sok esetben igazából nem engedhet meg magának?

A kérdés a TESCO szakszervezeti bérharca kapcsán Magyarországon is aktuális, és Zeynep Ton válasza az: meg lehet fizetni a dolgozókat nyereségesen és alacsony fogyasztói árakkal. A könyv tételesen cáfolja a Walmart és Tesco típusú foglalkoztatók utolsó érveit is, amikor azok a szakszervezetekkel szemben a munkavállalók kizsákmányolásának szükségszerűsége mellett kardoskodnak.

Zeynep Ton, az MIT Sloan School of Management (korábban a Harvard Business School) tanára éveken át kutatta a munkavállalók kárára, valamint a munkavállalók bevonásával elérhető nyereséges stratégiákat. Főleg a Tesco típusú élelmiszerkereskedő gigavállalatokra koncentrált, ahol talán a legkeményebb az árverseny, hiszen sokan vannak a piacon, és nem különleges árut árulnak. Ezek azok a vállalatok -Walmart vs Mercadona, QuickTrip, Trader Joe's, Costco- amelyek mindent elkövetnek azért, hogy megspóroljanak pár centet itt, nyerjenek pár másodpercet ott, hogy versenyben tudjanak maradni. A könyvében tárgyalt negatív példák a munkavállalókon sprórolnak, míg a modell kiskereskedések a munkavállalók megfizetésével, bónuszokkal és kiváló munkakörülményekkel együtt érik el a költségmegtakarítást más területeken. Zeynep Ton az operatív management kutatója, és pennyről pennyre végigkövette, hogy a minta-nagyvállalatok hogyan lesznek egyben minta-foglalkoztatók is.

Széleskörben elterjedt nézet a management világában, hogy a munkavállalókba befektetni csak a differenciált termékek piacán érdemes, de ezt cáfolják Ton könyvének ellenpéldái és a mögötte megismert logika. Még biztosabb hit, hogy a Wall Street rövidtávú piaci értékelésének nem tudnak ezek a cégek ellenállni, és ha "Wall Street" költség megtakarítást követel, akkor le kell építeni a munkaerőt, vagy el kell venni a juttatásokat. 

Ton főleg amerikai cégeket vizsgált, de a jelenség nem csak amerikai, az európai szupermarket alkalmazottak is gyakran szegénységben élnek, és teljes munkaidő alatt sem tudják megkeresni a havi megélhetés költségét, míg az Economic Policy Institute szerint 2020-ra amerika munkásainak 30%-a szegénységi küszöb alatt fog munkával pénz keresni. 

A vizsgált modell kereskedők 4 fő operatív döntést hoznak, mely mindegyikéval költséget spórolnak meg és egyben extra bevételt termelnek, és mely mindegyikének az alapja a jól megfizetett és becsben tartott munkavállaló. 

I. Kínálj kevesebbet

Costco az egyik minta kereskedelmi áruházlánc, amely látszólag teljesen szembemegy azzal az aranyszabállyal, hogy "kínálj minél többet". Nincsen tíz féle színű, illatú, bordázottságú toalett papír, nem reklámozza agyon magát, csak American Express kártyával lehet fizetni, korábban zár, mint a versenytársai, és nem nyit ki ünnepnapokon. Hogy ezt hogyan engedheti meg magának? Eltartja az a napi 3 millió fanatikus vásárló, akik ragaszkodik a kiszolgáláshoz és a versenyképes árakhoz. A széles árukészlet extra költsége jól mérhető, a bonyolultság miatt felhalmozódó hibák halmozottan jelenkeznek alulfizetett, alulképzett, időhiányos és motiválatlan alkalmazottak esetén. Gyakrabban fog előfordulni hogy a pénztáros rossz terméket húz le, gyakrabban lesz fantom árukészlet miatti hibás rendelés, több időt kell tölteni raktárellenőrzéssel, mind idő és pénz veszteség. A széles árukészlet több lejárt hulladékot fog termelni, hiszen minden termékből készletet kell fenntartani, ami egyben nagyobb mennyiségű áruban lekötött pénz jelent. Costco "a kevesebb több" a stratégiával meg tudta spórolni a túlságosan széles árukészlet extra költségeit, miközben be tudja hozni a proiftot, amit a munkavállalóira költhet. Gyakorlati tapasztalat mutatja, hogy a csökkentett kínálat csupán a minta kereskedések stratégiáját követő áruházaknak működik, amikor a Walmart át akarta venni az ötletet, a vásárlói megbüntették. 

II. Szigorú folyamat-standardok és önálló alkalmazottak egyszerre

A standardizált folyamatok használata a hagyományos vállalatvezetésben ellentétben áll a munkavállalók megbecsülésével, önálló döntéshozatali hatáskörével, sőt Taylor (a tudományos management atyja) meg volt győződve róla, hogy létezik egy, a legtökéletesebb recept minden egyes folyamatra, ahol egyéni döntések és felelősség tükéletesen kiiktatható, amíg a protokol tökéletesen be van tartva. Mindennek egy olyan bürokratikus merev rendszer lett a vége, amiben igazából senki sem akar dolgozni, nagyobb a kényszer, mint a motiváció, és számos irodalom mutatja, hogy végsősoron nagyobb a kiégés, hibázás vagy szándékos rejtett szabotázs aránya is. A szolgáltató szektorban -ahova végső soron a kisekereskedelem ir tartozik-, ahol munkavállalók tömegei vannak napi kapcsolatban a fogyasztókkal az önállóságában megerősített és adott elvek mentén döntésekre képes alkalmazott életbevágó, és jobban hozzájárul a profithoz, mint amennyibe kerül. Ma már a modern management tudomány is úgy tartja, hogy a szolgáltatói szektorban, a munkavállalók önállóságának növelése a vállalat vezér értékrendje mentén jobb szolgáltatást eredményez. És az sem teljesen igaz, hogy a gyártás túlsúlyú ágazatokban a merev sztandardizálás mindenekfelett eredményes. Amerikában a QuickTrip üzletlánc 1970-es években és manapság a Walmart előszeretettel alkalmaz veteránokat, akik jól funkciónálnak a "yes sir, no sir" típusú környezetben. Azonban a QuickTrip civil hátterű alkalmazottai alulteljesítettek. Ezért a nagyvállalat úgy döntött, hogy egyfelől hangsúlyt fektet a munkafolyamatok "hogyanjának" elmagyarázása mellett a "miértre" is, valamint bevonja a munkatársakat a protokollok fejlesztésébe. Számos módja van annak, hogy a vállalat ne veszítse el a kontrolt a folyamatok hatékonysága felett, miközben motiválja az alkalmazottait. Például vedd fel a legjobbakat, kérj referenciát, becsüld meg őket, vedd komolyan a visszajelzési mechanizmusokat, és ilyen közegben a szigorú sztandardizált folyamatok nem kényszerként, hanem segédeszközként lesznek jelen a munka során. 

III. Keresztképzések

A több poszt ellátására kiképzett dolgozók rugalmasabb munkaszervezést tesznek lehetővé, és egyúttal javul a munkavégzés minősége is. A Tesco típusú kereskedelmi óriások is küzdenek a forgalom váltakozásának problémájával, ahol a legprecízebb előrejelzéssel sem lehet pontosan tudni, hogy hány dolgozóra lesz szükség. A bérköltségminimalizálók ilyenkor például azt a megoldást választják, hogy egy nappal korábban küldik csak meg a napi beosztást, vagy akár nap közepén is hazaküldik a dolgozót ezzel csökkentve a ledolgozott órabért. Ez a munkavállalók életét nagymértékben megnehezíti, például ellehetetleníti egy másodállás vállalását, vagy a kiegyensúlyozott munka-magánélet szervezést. A keresztképzések lehetővé teszik, hogy a vállalat rugalmasan alkalmazkodjon a munkafázisok egyenlőtlen termelési sebességéhez, vagy a változó szolgáltatás igényekhez. A spanyol Mercadona például azt is meg tudja tenni, hogy váratlanul lezuhanó kereslet esetén megkérdezi a munkavállalókat, hogy ki szeretne kivenni egy fél napot, és mivel rendesen megfizetett dolgozók vannak, általában több is jelentkező a kelleténél. Ugyanerre hangsúlyt fordít a Toyota és a Southwest Airline is.

IV. Többlet munkaerő

A legtöbb árversenyben utazó nagyvállalat első megközelítése a munkaerő kapacitás megbecslése során, hogy inkább kevesebb beosztott dolgozzon megfeszítve, semmint több dolgozó kis ráhagyással és lazábban. Azonban ritkán számolják teljeskörűen az alulbecsült kapacitás és a felülbecsült kapacitás költségét és bevételnövekményét. A legtöbb esetben az eladási számok bérekhez viszonyított aránya alapján igyekeznek optimális munkaerő mennyiséget megállíptani, ami figyelmen kívül hagyja a túlterhelt dolgozók elkerülhetetlen hibázási költségeit, a csökkenő fogyasztói elégedettséget (és egyben profit kimaradást), vagy azt, hogy a leterhelt dolgozó nem fog tudni időt fordítani arra, hogy javaslatokkal éljen, jobb megoldásokat találjon ki egy-egy helyi problémára. Egyszerűen csak arréb fogja tolni a problémákat a következő műszakra, hiszen időhiányban szenved. Az alultervezett kapacitás gyakran drágább, mint a kicsit túltervezett. Azonban a túltervezett kapacitás költségét végtelenül egyszerű számolni, hiszen csak az órabéreket kel megnézni, míg az alultervezés költségei közvetettebbek és összetettek, pedig gyakran magasabbak.

Zeynep Ton könyve bemutatja a "jó munkahely stratégiát", amely egymásra épülő rendszerben, a munkavállalókra épített vállalkozással egyszerre biztosít remek állást a dolgozóknak, profitot a részvényeseknek és olcsó terméket a fogyasztóknak. A modell létezik, és a legárérzékenyebb szektorokban is sikerrel alkalmazzák. Az alapja az, hogy be kell fektetni a munkavállalók képzésébe, tisztességes (nem a versenytársakhoz viszonyított, hanem a megélhetés költségeihez mért) fizetést és ösztönzőrendszert kell biztosítani, és ezzel együtt az operatív hatékonyság csúcsra járatott növelése nem fog sem a dolgozók kizsigereléséhez, sem az árak megugrásához vezetni.

Forrás: Zeynep Ton: Good Jobs strategy: How the Smartest Companies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits, Jan 14, 2014